«Административный ресурс хорош для тех, кто умеет им пользоваться…» Правила Давида Гайдта

Правила от генерального директора компании «Газпром трансгаз Екатеринбург» Давида Гайдта:

1. Я — руководитель старой школы. Но вы никогда не услышите от меня, что молодежь ничего не умеет. Молодые лучше стариков уже потому, что впереди у них — целая вечность. Им не хочется ждать, когда начальник освободит насиженное место. Они пытаются доказать свою состоятельность, и что еще важнее, не боятся ответственности. Говорят: поручите — мы справимся. И допускают ошибки — много ошибок. Но это лучше, чем тихо дожидаться пенсии.

2. Наша компания встроена в производственную цепочку Газпрома — это значит, что мы не можем думать только о своих интересах. Территории должны помогать друг другу, иначе пострадает весь бизнес. В 90-е гг. мы нередко делились выручкой с подразделениями в Уренгое или Сургуте, понимая, что их проблемы завтра могут стать нашими. Если в районе добычи газа не будет денег на зарплату, и не будет куска железа, чтобы залатать трубу, тогда нам нечего будет продавать. И мы окажемся не нужны. Внутренняя конкуренция и сегодня не мешает нам откликаться на просьбы коллег.

3. Жесткая вертикаль управления — преимущество транснациональных компаний и необходимое условие их работы. В 90-е гг. у нас было 1,5 тыс. договоров на продажу газа, а сегодня в четырех областях — в десять раз больше. Без централизации основных функций ничего не выйдет. Однако из этого не следует, что руководителям на местах запрещено проявлять инициативу. Можно просто выполнять установленные регламенты, а можно искать варианты, позволяющие добиться лучших результатов при тех же деньгах и тех же схемах взаимоотношений.

4. Сработаться можно с любым человеком, даже если характер у него скверный. Заняв кресло директора, я не стал менять команду, руководствуясь принципом «свой — чужой». Это неблагодарное занятие. Если человек справляется с обязанностями, трогать его не надо. Если нет, он уйдет сам. Может быть, даже с повышением в другую компанию — были и такие случаи.

5. Проблем с кадрами у меня нет. Наверное, потому, что я не жду, когда вузы предоставят мне готовых специалистов. Доучивать вчерашних студентов на производстве — нормальная практика. Закон Ома они помнят со школы, а правило Кирхгофа я им объясню.

6. Менеджерами не рождаются. Есть типовые базовые технологии управления людьми, которые нужно знать. Но изучить теорию — не проблема, главное — применить ее в деле. А это под силу только человеку с задатками лидера. Хороший руководитель понимает, что во многих вопросах подчиненные разбираются лучше, чем он сам. Главное — правильно распорядиться их эрудицией и компетенциями. И уметь сплотить команду на решение понятных задач. На мой взгляд, это природные качества. Привить их невозможно.

7. Мне не сложно управлять людьми. По большому счету, это вопрос внутреннего качества руководителя. Люди готовы идти за человеком с принципами. Конформисту, который приспосабливается к обстоятельствам, сложно убедить других в своей правоте. В первую очередь его станут оценивать по делам. А когда тебе нет веры, можешь сколь угодно агитировать, призывать, командовать, наказывать — результата не будет.

8. Одних сотрудников можно только хвалить — тогда они поверят в себя и свернут горы, других приходится наказывать — иначе они утратят самоконтроль. Главное — не перепутать.

9. Две черты отличают хорошего руководителя. Первая — он умеет собрать вокруг себя людей и повести за собой. Вторая — он добивается процветания не лично для себя, а для компании, которую возглавляет. Иногда приходится выходить за рамки служебных полномочий — жизнь подкидывает ситуации, о которых в инструкциях ничего не говорится. Хуже, когда кресло директора занимает случайный человек, главная задача которого — не делать резких движений. Беда в том, что сегодня таких управленцев все больше, и это создает ощущение тотальной некомпетентности.

10. Преодолевать консерватизм подчиненных — тяжкий крест управленца. Всякий раз, когда вы затеваете что-то новое, находятся желающие объяснить, почему из этого ничего не выйдет. Свою точку зрения они подкрепляют аргументами, зачастую — вполне рациональными. Но истинная причина обычно в том, что ваши сотрудники не хотят выходить из зоны комфорта. Задача руководителя — убедить их: перемены неотвратимы. Чтобы ни у кого не осталось возможности уклониться от генеральной линии. Тогда люди возьмутся за общее дело как за свое. Если с первого захода не получится, можно объяснить дважды. В третий раз с вопросами никто уже не приходит.

11. Есть мнение, что без административного ресурса эффективный бизнес в России не построить. Наверное, правда в этом есть. Но административный ресурс хорош для того, кто умеет им пользоваться. Если ты бегаешь к источнику ресурса за поддержкой всякий раз, когда сомневаешься в своем решении, добром это не кончится — рано или поздно ты допустишь серьезную ошибку и лишишься покровительства. Другое дело, если ты выстраиваешь систему с понятными правилами игры, польза которой очевидна. Тогда административный ресурс нужен, чтобы наверху тебя быстрее услышали. Но я склонен считать, что эффективной компании, продукция которой востребована рынком, протекция не требуется.